In het werken met individuen of groepen, nemen we altijd in ogenschouw dat iemand of een groep (team) een onderdeel is van een groter ’systeem’, bijvoorbeeld de organisatie of het team waarin iemand werkt. Er is immers altijd sprake van een wisselwerking tussen individu (in zijn of haar functie) en de organisatie. In onze individuele begeleidingen blijven we dicht bij die praktijk door het nadrukkelijk betrekken van de werksituatie bij het therapeutisch traject. Contact houden met de werkplek is essentieel om herstelgedrag te stimuleren en de kans op een succesvolle re-integratie te vergroten. Samen met de cliënt onderzoeken we wat er gebeurt op het snijvlak van cliënt en zijn/haar professionele omgeving.
Het komt nogal eens voor dat de beleving van cliënten dat de werkomgeving volledig de oorzaak is van hun uitval en dat het daarom maar beter is er voorlopig ‘even tussen uit te gaan’; ‘Afstand nemen’ en ‘tot rust komen’, of ‘jezelf niet nog meer blootstellen aan de (over)belasting’, zijn dan vaak de goedbedoelde, maar ook niet al te functionele adviezen van vrienden en bekenden. Echter, zodra die rust er is, ontstaat toenemende angst om in het geheel terug te keren of als men terugkeert, valt men sneller weer uit.
Uit diverse onderzoeken is inmiddels gebleken dat een goed contact houden met die werkomgeving en een begeleid blootstellen eraan het succes van een duurzame re-integratie vergroot. Vragen in de begeleiding als: “wat gebeurt er op het werk met de cliënt? Welke reacties heeft deze, zowel mentaal, als fysiek, als gevolg van de dynamiek in die werkomgeving?” zijn essentieel. Veel cliënten kunnen deze reacties niet altijd voelen en als ze dat wel doen, deze niet altijd begrijpen en in de context plaatsen. ‘Het werk’ krijgt dan de schuld en de cliënt voelt vooral veel onmacht dit werk te beïnvloeden. Onnodig, want door een goede reflectie met een professionele psycholoog op die werkomgeving ontdekt de cliënt wat die werkomgeving met hem/haar doet en, hoewel extra geconfronteerd met zichzelf, geeft dit inzicht ook uitzicht op een oplossing.
Casus
Zoals een 46 jarige teamleider in een multinational; deze had zich ziek gemeld, aangezien hij het werk niet meer aan kon. Een speciale vragenlijst gaf ons het inzicht dat hij in extreme mate psychische en lichamelijke klachten ervoer. In het persoonlijk contact maakte de man een terneergeslagen, zelfs verslagen indruk. Een burn-out leek gemakkelijk te indiceren. Het interview en in het bijzonder de bevraging naar de werkomgeving leerde dat er al maanden een slepende vertrouwenskwestie rond het leiderschap van deze cliënt speelde. Een meningsverschil, in de persoonlijke sfeer, tussen hem en één van zijn teamgenoten was uitgegroeid tot een ruzie, die door het teamlid via het team uitgevochten werd. Uiteindelijk kaatste de bal naar de teamleider, die door zijn bazen van ‘slecht (people) management’ werd beticht. Met zijn naam aangetast en zijn promotiekansen vooralsnog verspeeld, gooide hij de handdoek in de ring.
De oplossing schuilde erin direct contact te zoeken met de leidinggevende van deze teamleider. In een open gesprek met zowel hem als de teamleider zelf was de eerste stap de teamleider uit de besmette omgeving te halen en hem de verantwoordelijkheid te geven voor een ander team. Vervolgens is in een goed gesprek met die nieuwe groep de medewerking aan de teamleider verzekerd. Deze ging per direct, zij het met knikkende knieën, weer aan het werk. Een korte, maar intensieve begeleiding door een psycholoog maakte deel uit van de re-integratie. Hierbij werd hij zelfs op de werkplek begeleid (in-context), zodat de begeleider de dynamiek tussen de teamleider en zijn mensen kon waarnemen. Aansluitend werd contextgericht feedback gegeven op het gedrag van de teamleider en hoe hij dit effectiever kon maken. Zijn leerpunt was dat hij weliswaar slachtoffer was geworden van een oneerlijke actie van een vroegere teamgenoot, echter dat hij daar ook zelf een aandeel in had. Door zijn terughoudende wijze van communiceren had dit kunnen ontstaan. Door hem met directe waarnemingen op zijn stijl te confronteren en uit te nodigen hier verandering in te brengen, ervoer hij direct dat het ook anders kon. Hij kreeg meer succes in de dingen die hij deed en dit gaf hem een gevoel van controle. Ook begreep hij beter hoe belangrijk de werkcontext voor hem was (hij liep altijd met een zekere mate van nervositeit op zijn werk rond). Door een verbeterd inzicht hierin kon hij dit meer loslaten, waardoor hij meer ontspannen reageerde, wat ook zijn effectiviteit deed groeien.
De teamleider was in dit geval in ‘no-time’ weer aan het werk in zijn functie en binnen een paar maanden had hij een van de best draaiende teams van de afdeling.